第四章 工程战略管理（p.1–26）¶

这页是全章的地图，先看结构再看要求。

三节是「是什么—受什么影响—怎么分析」的递进，正好对上战略管理的一般流程。

教学要求落在两处：理解内外部因素，理解五个工具的应用。

4.2 的四类外部因素与 PEST 的四格一一对应，这是按名称对上的，课件没有明说。

这页把来历和三个定义放在一起，考的是两层：词源与学术界定。

词源那行有两个考点：《孙子兵法》提全局谋划，strategia 的希腊语原意是「指挥才能」。

战略本是军事概念，第二次世界大战结束后才被搬进商业领域。

三条不是重复表述：一条管定目标，一条管理解自己，一条管定方向。

三张卡片各用红字点了一处：长期基本目标的确定、5P 模型、长远的方向和范围。

这页是「工程战略」的广义与狭义，两块斜切的色块并排，左蓝右绿。

广义把目标与手段都管进来，狭义只留下落地的那张方案。

红字是各自的落点：广义标在「工程发展目标，达到目标的途径和手段」，狭义标在「实施方案」。

答题写「工程战略的含义」时，广义狭义各一句，句式都收在「……的总体规划」。

这页左右两半：左边是工程战略管理的定义，右边是两种理解的辨析。

上方那圈气泡向右的箭头，指向写着「工程战略管理的理解」的圆圈。

左边那句是一条动作链，按顺序拆开更好记。

整条链的定性词是「一个动态管理过程」，不是一次性决策。

右边两条只差主语：管理的客体是工程，还是战略。

课件结论是二者融为一体：既用战略管工程，也管战略本身。

这页把四个特征排成自上而下的四块，每块下面挂两格支撑内容。

四个特征是并列的四条性质，箭头只是版面上的串联，别当成先后流程答。

第一条与 p.6 的三阶段完全对得上，后面三条是给这四格加的限定。

灵活应变与相对稳定看着矛盾，合起来才是战略的样子：方向要稳，路径可改。

这页是全章最像流程图的一页，三行雪佛龙箭头从左到右推进。

三阶段与 p.5「总体系统性」那一行的三格一一对应，可以互相当注脚。

「战略分析」这一格把 4.2 的影响因素接了进来，分析完才有备选方案可比。

反馈控制那格同时给了内容与时间维度：内容是绩效三件事，方式分事前、事中、事后。

这页是外部因素里的经济因素，五条横向色块自上而下排列，每块一个主题。

基尼系数那一串数字是硬考点，课件已经给了刻度。

凯恩斯边际消费倾向递减是这一条的核心理论：社会收入分配越平均，消费量越大。

经济周期那行课件印作「繁荣、萧条、衰退复苏」，漏了一个顿号；四个阶段是繁荣、萧条、衰退、复苏。

这页把社会因素拆成三层，越往后越接近工程实践。

第一条的定义清单比第二条长，考工程层面的用法时，写第二条那五项就够。

新趋势里的「人口的年龄分布」是括注，指人口因素变化的具体内容。

这页是技术因素，只有三条，但顺序有讲究：先定方向，再判进程，最后看影响。

第一条管决策，后两条管判断，所以技术分析的结论要落到研发与储备方向上。

这三条对应 4.3 的 PEST 中的技术维度，与 p.7 至 p.10 的其他外部因素并列。

三条圆角色块下面各压着一个空框，课件没有再展开内容。

这页四条横块，第 4 条是整页唯一用黄字的一条，它才是落点。

第 3 条给的是包含关系：法律环境落在政治环境之内，法律是政治的具体化和有形化。

「更具确定性和可预测性」是这句的考点词，说明法律越硬，战略越好定。

第 4 条把前三条收成一句行动要求，答题时政治法律因素要落到识别环境、调整战略。

这页是内部条件的总览：上面两条 bullet 讲定位，右侧三只咬合的齿轮讲内容。

内部环境因素的任务是辨识工程战略形成中的优势、劣势，从而获取竞争优势。

这就是 SWOT 里内部的那一半：优势、劣势属于内部，机会、威胁属于外部。

三只齿轮互相咬合，意思是三者要合起来看，不是三个独立清单。

这页分两截：上面两行讲含义，下面三张卡片讲分析内容。

含义有个双向性：向前找「未来具有竞争优势的资源」，向内评「所拥有的资源」。

缺了前半句就只剩资源清单，战略无从谈起。

下面三张卡片是三层递进。

单项看清单，均衡看组合，实施落到全局的结构与组合，前一层是后一层的输入。

资源柔性指资源改用途的余地，课上没有展开，记住这个词即可。

这页左右两半：上半是定义，左下是四个特征，右下是构建四步。

定义里的关键词课件标了红字，逐个拆开看。

知识本身不是能力，整合之后才是，这一句是定义的题眼。

左下四个特征是判断一个东西是不是核心能力的尺子。

右下构建四步按顺序读：外部和内部环境扫描、优化资源、改进技能、重整能力。

这一页是 4.2.2 内部条件的第三块分析，先给定义，再摆出两张模型图。

定义的三个关键词决定答题怎么写。

左右两张图结构相同，只是把波特的企业活动换成了工程环节。

工程版的五个基本活动按项目流程读：可行性研究定方向，勘查设计出方案，拆迁准备清场地，施工出实体，设备安装收尾。课件没有展开每一项的作用，这个对应关系是按排列顺序推出的。

这页在算什么

给一个具体的工程，按箭头上的四个步骤把它的活动拆开。

最后要得到两样东西：每一项活动值多少，以及用什么方式增值。

为什么需要它

不拆价值链，只能拿整个工程和同行比，比不出差在哪一环。

打个比方，体检不会只量一个体重，而是分科查，哪项超标就盯哪项。

这个比方在边界上要小心：体检项目是医院定好的，价值链的范围要自己先划。

符号与公式

这一页没有数字公式，四个步骤本身就是分析框架。

四步是单向推进：前一步的输出就是后一步的输入，顺序不能交换。

一步步算

以一个住宅项目为例，把四步走一遍。

1. 定范围：从可行性研究起，到设备安装、交付止；是否把运营期算进来，先写明。
2. 分解归类：基本活动按 p.14 的五项摆开。五项是可行性研究、勘查设计、拆迁准备、施工、设备安装。
3. 补辅助活动：业主控制与政府监督、招投标与合同、监理、采购，这四项横跨全过程。
4. 找内部联系：设计出图影响采购批量，采购到货影响施工节奏，施工进度影响设备安装。
5. 找外部联系：政府审批卡拆迁，供应商供材料，监理验工序，业主付进度款。
6. 定价值与方式：设计优化降造价，集中采购降材料费。施工组织缩短工期，安装调试保投产。

上面「找内部联系」「找外部联系」的接口，都是按项目流程补的例子。表中的价值点也按这些联系推出，课件只给「内、外部联系」和「价值与方式」两个说法。

结果怎么读，哪里会错

读完四步，手里应有一张「活动—价值—方式」的表，而不是一句「要提升竞争力」。

判据是：每一项活动都能说出它创造什么价值，说不出就是第 2 步没拆细。

最容易错的是跳过第 1 步，范围没定就分解，最后各人说的口径不一样。

上半张表把一个工程拆成九道工序，看谁来做。

承包商那一行是分头干，集成承包 1 到 5 是承包范围一级级放大，最后两行不按工序分，直接给模式。

下方四个英文缩写按「谁拥有、谁运营、何时移交」区分。

蓝底斜切的扉页只列了三行，这一页没有新概念，是本节的目录。

注意第二、三行都挂在 4.3.2 下面：课件把绩效评价归进内部条件这一块。

三块的顺序就是战略分析的顺序：先看外部，再看内部，最后看做得好不好。

4.3.3 战略分析工具的行业运用不在扉页上，从 p.26 才开始。

这张模型图从左上角的「工程」出发，四条箭头指向四个环境。

四个象限就是 PEST 四个字母：Political、Economic、Social、Technological。

经济格里多出人口变化与宏观人口政策，社会文化格与 p.8 的社会文化因素对得上。

教育水平被放进技术自然环境这一格，与 p.8 把它列为社会文化因素不同，按 PEST 图答；图上 technological 还印错成了 rechnological。

这页在算什么

给 10~20 个外部关键因素，每个因素配一个权重和一个 1~4 的评分。

逐项相乘再全部相加，得到总加权分，拿它和 2.5 比。

比的结果不是外部环境好坏，而是企业能不能对外部影响作出反应。

为什么需要它

外部因素有十几项，轻重差别很大，直接数机会与威胁的条数会失真。

打个比方，期末总评不把各科分数直接相加，而是按学分加权后再加总。

这个比方在评分口径上不成立：各科是百分制，这里只有 1~4 四档。

符号与公式

加权分 = 权重 × 评分，符号写作 \(w \times r\)。

总加权分是全部加权分之和，即 \(\sum (w \times r)\)。

第一式管一行，第二式管一列，两步不能并成一步。

一步步算

下面三个因素是按规则自拟的演示，数字只用来走通口径。

1. 列因素：机会与威胁分两栏写，数量按课件控制在 10~20 个。
2. 赋权重：逐项写小数，先加总一次，必须等于 1。
3. 打评分：按企业反应打 1~4 的整数，不打 2.5 这类中间分。
4. 算加权分：逐行乘，\(0.3 \times 4 = 1.2\)，\(0.2 \times 3 = 0.6\)。第三行 \(0.5 \times 2 = 1.0\)。
5. 求总分：\(1.2 + 0.6 + 1.0 = 2.8\)，与 1~4 的范围对得上。
6. 校验权重：\(0.3 + 0.2 + 0.5 = 1.0\)。总分 2.8 高于 2.5。

结果怎么读，哪里会错

判据只有一条：总加权分高于 2.5，表示能对外部影响作出反应。

等于 2.5 是中性；低于 2.5 表示反应能力偏弱。

威胁也能打 4 分，评分看企业应对，不看因素本身好坏。

2.5 的来历：权重合计为 1，若每项都打中间分 2.5，总分正好是 2.5。

这页在算什么

课件给出一家房地产企业的 9 个外部关键因素，每项都带权重和评分。

照着表逐行乘、逐列加，复核总加权分 2.85，再用它判断外部反应能力。

为什么需要它

方法页只给规则，这一页才把规则落到一张真实的矩阵表上。

打个比方，菜谱看得再熟，也要下厨做一遍，才知道火候在哪。

这个比方在数字上不成立：菜可以尝，表格只能靠合计校验。

符号与公式

只用一个式子：加权分数 \(= w \times r\)；合计是九个加权分数相加。

一步步算

1. 数因素：机会 5 项、威胁 4 项，共 9 项。
2. 校验机会权重：\(0.2 + 0.15 + 0.05 + 0.1 + 0.05\)。
3. 机会五项相加得 0.55。
4. 威胁四项 \(0.1 + 0.15 + 0.1 + 0.1\) 得 0.45。
5. 两组权重合计：\(0.55 + 0.45 = 1.00\)。
6. 逐行乘：每行权重乘评分，结果见下表最右列。

每一行都能对上：\(0.2 \times 4 = 0.8\)，\(0.15 \times 4 = 0.6\)。

\(0.05 \times 3 = 0.15\)，\(0.1 \times 4 = 0.4\)，\(0.05 \times 3 = 0.15\)。

\(0.1 \times 2 = 0.2\)，\(0.15 \times 1 = 0.15\)，\(0.1 \times 2 = 0.2\)，\(0.1 \times 2 = 0.2\)。

1. 机会五项相加得 2.10。
2. 威胁四项 \(0.2 + 0.15 + 0.2 + 0.2\) 得 0.75。
3. 求总分：\(2.10 + 0.75 = 2.85\)，与课件合计栏一致。

结果怎么读，哪里会错

2.85 高于 2.5，差 0.35，结论是企业对外部影响能作出反应。

九个加权分里最大的是第一项机会 0.8，最小的是 0.15 那三项。

课件规则说因素取 10~20 个，示例只有 9 个。答题写规则按 10~20，抄示例按 9 项。

这页在算什么

给工程内部的优势、劣势和外部的机会、威胁四张清单。

把内外两组两两配对，得到 SO、ST、WO、WT 四类策略。

为什么需要它

只列 S、W、O、T 只是体检结果，配成对才变成动作。

打个比方，下棋要看自己的子力和对手的布局，交叉判断才有走法。

这个比方在时间上不成立：棋局是对手同时落子，SWOT 的四边是同一时点的清单。

符号与公式

组合规则不是算术，而是四格配对：SO、ST、WO、WT。

一步步算

以课件右侧这个住宅项目为例，按四类策略配一遍。

1. 分内外：S 取「占地 660 亩、总建 72 万平方米」，W 取「生活配套劣势」。两者都在内部。
2. 接着分外部：O 取「区域发展机会」，T 取「区域竞争威胁」。
3. 配 SO：用大盘规模和 240 亩山地景观去接区域发展。落到「战略高度、区域特性价值」。
4. 配 ST：用高性价比产品组合做差异化。落到「抢占市场空白」。
5. 配 WO：配套不足但区域在发展。落到「快速启动、利用区域资源补配套」。
6. 配 WT：配套弱又遇竞争。落到「依附自身资源、因地制宜」。
7. 收口：四格策略都指向中心四句，战略高度、区域特性、市场空白、独特主张。

上面第 3 到第 6 步的配法，是按位置推出来的。课件没有逐条对应。

结果怎么读，哪里会错

判据是每一格都能写出一条有动词的策略，写不出说明配错了边。

四类策略不是四选一，而是一套组合，最后要收敛成一条战略主张。

最容易错的是把 O、T 当内部因素，或把策略写成「提升竞争力」这类口号。

这页在算什么

给 10~20 个内部关键因素，每个因素配权重，再按四档打一个 1~4 的分。

逐项相乘再相加，得到总加权分，拿它和 2.5 比。

比的是内部状况强弱，不是外部反应能力。

为什么需要它

优势和劣势混在一起看，容易被一两项长板或短板带偏。

打个比方，五门课有的学分高、有的学分低，总评要按学分算才公平。

这个比方在评分上不成立：学分只有正数，这里的劣势要用 1、2 的低分表示。

符号与公式

加权分 = 权重 × 评分，符号写作 \(w \times r\)。

总加权分是全部加权分之和，即 \(\sum (w \times r)\)，范围 1.0~4.0，平均 2.5。

四档评分是这一页的核心，先记口径再动笔。

一步步算

下面四个因素是按规则自拟的演示，数字只用来走通口径。

1. 列因素：优势与劣势分两栏，数量按课件控制在 10~20 个。
2. 赋权重：逐项写 0.0~1.0 的小数，先加总，必须等于 1。
3. 判类型：先定每项是优势还是劣势，再定主要或次要。
4. 打评分：主要优势 4、次要优势 3、重要劣势 1、次要劣势 2。
5. 算加权分：逐行乘，\(0.25 \times 4 = 1.00\)，\(0.35 \times 1 = 0.35\)。
6. 求总分：\(1.00 + 0.45 + 0.35 + 0.50 = 2.30\)。
7. 校验权重：\(0.25 + 0.15 + 0.35 + 0.25 = 1.00\)。总分 2.30 低于 2.5。

结果怎么读，哪里会错

2.30 低于 2.5，结论是内部状况处于弱势，缺口为 0.20。

若把重要劣势 C 当次要优势打 3，总分立刻变成 3.00，结论就反了。

所以打分前先判类型，类型错了，后面算得再准也没用。

EFE 的评分看企业反应，威胁也能打 4 分。IFE 的评分看优劣势，劣势最高只能打 2 分。

这页在算什么

课件给出一家多品牌集团的 13 个内部关键因素，优势 7 项、劣势 6 项。

逐行乘出加权分，分两组求和，复核总加权分 2.74。

为什么需要它

上一页定了四档评分，这一页看四档在真实表格里怎么落。

打个比方，规则背得再熟，发到一手牌也要按花色重新点一遍。

这个比方在顺序上不成立：打牌先看牌再出牌，这里要先定四档再逐行乘。

符号与公式

仍旧是两式：加权分数 \(= w \times r\)；总加权分是各项加权分相加。

一步步算

1. 数因素：优势 7 项、劣势 6 项，共 13 项。
2. 优势权重前四项：0.1、0.08、0.07、0.02。后三项 0.06、0.11、0.08。
3. 七项相加得 0.52。
4. 劣势权重前四项：0.1、0.13、0.07、0.09。后两项 0.04、0.05，相加得 0.48。
5. 两组合计：\(0.52 + 0.48 = 1.00\)。
6. 逐行乘：每行权重乘评分，结果见下表最右列。

逐行复核：\(0.1 \times 4 = 0.4\)，\(0.08 \times 3 = 0.24\)，\(0.07 \times 4 = 0.28\)。

\(0.02 \times 3 = 0.06\)，\(0.06 \times 3 = 0.18\)。\(0.11 \times 4 = 0.44\)，\(0.08 \times 4 = 0.32\)。

\(0.1 \times 1 = 0.1\)，\(0.13 \times 2 = 0.26\)，\(0.07 \times 2 = 0.14\)。

\(0.09 \times 2 = 0.18\)，\(0.04 \times 1 = 0.04\)，\(0.05 \times 2 = 0.1\)。

1. 优势七项相加得 1.92。
2. 劣势六项相加得 0.82。
3. 求总分：\(1.92 + 0.82 = 2.74\)，与课件合计栏一致。

结果怎么读，哪里会错

2.74 高于 2.5，差 0.24，结论是内部状况处于强势。

权重最大的一项是劣势 9「对国内销售的过度依赖」0.13，不是优势。

加权分最大的一项是优势 6「广泛的分销渠道」0.44，两项要分开看。

这页在算什么

给一家企业或一个工程的财务报表数据，按五类指标归口。

每一类回答一个问题，五类合起来才是完整的绩效判断。

为什么需要它

报表上的数字成百上千，直接看利润总额，会被企业规模掩盖。

打个比方，体检报告分科看，血压、血糖、肝功能各管一段。

这个比方在归口上不成立：体检项目各归一科，财务数据常常一表供多类。

符号与公式

这一页没有计算公式，只有「数据从哪来、指标管什么」的对应关系。

前三类能落到课件点名的两张表上；后两类课件只给类别，表里按指标含义补了读法。

一步步算

1. 定对象：先分清评的是企业整体，还是某一个工程项目。
2. 定期限：资产负债表看时点，损益表看期间，两者口径要对齐。
3. 取三路数据：资产负债表、损益表、市场估价，各取所需。
4. 归五类：把每一项数据归到偿债、营运、盈利、现金流量、发展中的一类。
5. 选比率：每一类下面再选具体比率，课件没有列公式，答题写类别即可。
6. 比基准：单个比率没有好坏，要和本企业历史、行业平均、计划目标比。
7. 下结论：五类各给一句判断，再合成一句总评，例如「盈利尚可、偿债偏紧」。

归口时容易卡住的是同一张表服务多类：资产负债表既供偿债，也供营运。

损益表既供盈利，也供营运，因为营运要用收入去比资产。

结果怎么读，哪里会错

判据不是某一类高就好，而是五类之间要能互相解释。

利润为正不等于现金够用，盈利能力强也不等于到期债还得上。

最容易错的是只拿盈利能力下结论，把另外四类当附件。

这页在算什么

给一个工程的战略与目标，从四个方向各选业绩指标。

再用四类指标之间的因果关系，拼出一张能解释结果的记分卡。

为什么需要它

只盯财务指标，看到的是已经发生的结果，来不及改。

打个比方，只看体检的总分，不如看血压、血糖各哪项拖后腿。

这个比方在时间上要补一句：财务是滞后结果，客户、流程、学习才是先行原因。

符号与公式

这一页没有计算公式，核心是四类指标的分工与因果顺序。

课件文字把第二类写作「内部业务流程类」，图上写作「内部营运类」，答题按课件文字。

一步步算

1. 定战略：中心两格是工程战略与工程目标，四类指标都从它往下拆。
2. 定学习：先问人和组织还缺什么，选员工满意度、协作、培训。
3. 定流程：再问流程要做好什么，选安全、周期、质量。
4. 定客户：接着问客户要什么，选满意度、市场份额、用户净增数。
5. 定财务：最后问资金方要什么，选投资回报率、现金流量、盈利率。
6. 定目标值：每项指标给一个目标值和一个实际值，两者相减看差距。
7. 查因果：财务没达标往客户查，客户没达标往流程查，流程没达标往学习查。

这三行是按「学习发展 → 内部流程 → 客户 → 财务」的因果链推出来的。课件没有逐条对应。

结果怎么读，哪里会错

判据不是四类各自好看，而是四类能连成一条解释链。

「平衡」落在三对关系上：财务与非财务、结果与原因、短期与长期。

最容易错的是把四类指标当成四张并列的清单，只打分不追因果。

本章最后一张内容页，后面 p.27 就是 THANKS。

这一页没有新概念，它把前面四个工具落到一个具体项目上，属于 4.3.3 战略分析工具的行业运用。

材料本身不在课件里，I 企业是匿名企业，四象限里的具体结论要靠课外材料完成。

解题骨架就是前面几页的工具串起来。

四象限的填法与 p.21 一致：S、W 取自 IFE，O、T 取自 EFE，最后出四类策略与具体战略。